"La transformación digital nos ayuda a reducir distancia con el paciente"

Grupo Hospitalario HLA es uno de los proveedores hospitalarios con mayor presencia nacional. Contamos con una red propia compuesta por 15 hospitales y 32 centros médicos multiespecialidad, a los que hay que sumar una red de unidades de referencia. Nuestro origen se remonta a los años 80, cuando un grupo de médicos miembros de la cooperativa Lavinia, propietaria de Asisa, decidió tener una red propia de hospitales y clínicas con el propósito de proporcionar la mejor infraestructura a los médicos que forman parte de la cooperativa para la atención a sus pacientes. En 2016 nos constituimos como holding bajo una marca única que aúna a toda la red asistencial del grupo, HLA.

En HLA el paciente es el centro en todas y cada una de sus interacciones en el proceso asistencial.

Para ello, adoptamos la mentalidad de customer centricity, en la que el paciente y todo su “viaje” a través del proceso asistencial es la clave. Hay que analizar cada impacto, cada oportunidad de interacción con él, y buscar la personalización y la proactividad en el mismo.

El primer estudio sobre Experiencia de Paciente realizado por el IDIS avala que el trato al paciente, su experiencia, no debe ser una métrica más de la sanidad o un indicador entre otros muchos, sino que debe formar parte neurálgica de su estrategia. Este estudio nos indica que el avance a una medicina personalizada, predictiva, participativa, preventiva, poblacional y de precisión supone una auténtica revolución de las relaciones enmarcadas dentro de todo el proceso de atención asistencial, que el individuo desarrolla de una forma corresponsable con el profesional sanitario a lo largo de todo su contacto con el sistema.

Hoy en día esta experiencia no se limita a un momento concreto con el profesional sanitario, hay muchos otros factores que intervienen en la génesis de una percepción que impacta en tres conceptos fundamentales para el desarrollo óptimo de una organización asistencial que se precie: credibilidad, confianza y reputación.

En nuestro caso, el primer paso en la homogeneización, antes de implantar sistemas de gestión, fue adoptar un sistema informático común a todos los centros. Esto nos permitió hablar el mismo idioma, hacer las cosas de la misma manera y medirlas de forma homogénea en todos los centros.

Una vez logrado este cambio, se abordó el proceso de certificación. Es decir, comenzamos construyendo los pilares de nuestra forma de trabajar, implantando un sistema de medición y comunicación continua de resultados, que nos permite tener en tiempo real información sobre el rendimiento de los procesos clave. A partir de ahí, abordamos la certificación bajo un sistema común que nos permitiera mejorar y avanzar sobre la base construida.

Los sistemas de gestión implantados actúan como palanca para consolidar la mejora. Hemos conseguido avances relevantes como reducir el tiempo de espera en urgencias a 15 minutos, cuando partíamos de una situación en algunos centros superior a los 30 minutos. Esto no es algo que se logre sin más, sino que requiere el trabajo continuo en cuanto a la homogeneización del proceso, su medición, y por supuesto la comunicación de los resultados a todos los intervinientes en el mismo.

Se habla mucho de que estamos en un entorno “VICA”, siglas que responden a volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, y las versiones de 2015 de las Normas ISO 9001 e ISO 14001 son más acordes con esta visión del entorno. Introducen una serie de elementos fundamentales que las hacen útiles para la empresa, como por ejemplo la gestión del riesgo. En este entorno es fundamental que se aborden los riesgos en los que incurren las empresas, así como las oportunidades.

Por otra parte, las nuevas normas ven a las organizaciones no como un ente aislado que se mira siempre a sí mismo, sino que toma mucha más relevancia la consideración de las partes interesadas y la gestión del cambio. En las versiones antiguas de las normas se establecía un manual de procedimientos que tendía a ser estático. Actualmente sólo hay que documentar aquello que la organización considera realmente necesario y eso le da una agilidad que le permite ser más reactiva a los cambios en el entorno.

Uno de nuestros objetivos es llegar al “hospital cero papel” y aquí la transformación digital es uno de nuestros pilares. Sabemos que es un reto muy ambicioso que probablemente nunca se pueda lograr completamente, pero estamos avanzando en ese camino. Además estamos involucrando a los proveedores, sobre todo a aquellos que tienen mayor impacto ambiental, para que adopten distintas políticas ambientales.

También estamos muy pendientes del cumplimiento normativo, porque la ISO 14001 se focaliza mucho en que se cumpla la legislación y no sólo en su dimensión ambiental sino en todos los ámbitos de responsabilidad de la empresa, que cada día son más amplios.

Y desarrollamos también diversas acciones de concienciación. Por ejemplo, durante la semana del medio ambiente por cada niño que nació en uno de nuestros centros plantamos un árbol con su nombre.

HLA dispone de un Comité de Calidad y Medio Ambiente de ámbito nacional, único para todo el grupo. Tiene un enfoque multidisciplinar y en él participan médicos, personal de enfermería, personal administrativo y de gestión y dirección. Como máximo representante de la organización está el Dr. Ivorra, presidente de Asisa y de la cooperativa Lavinia, así como del grupo hospitalario, lo que demuestra el fuerte compromiso que tiene la empresa con la calidad.

Aparte de este comité, para el día a día contamos con una comisión, que aborda los temas más ordinarios, así como el departamento de calidad y medio ambiente que se enmarca dentro de la Dirección de Explotación y Recursos. Además, en cada centro hay un responsable de calidad que está integrado en el comité de dirección del mismo.

Otra figura muy importante, y que para nosotros es un caso de éxito, es el equipo de auditores internos. Este equipo está formado por profesionales del departamento de Calidad y Medio Ambiente y personal sanitario de los propios hospitales, por lo que tienen una visión multidisciplinar de todos los procesos. Esto nos permite transmitir y recoger las mejores prácticas de cada uno de los centros y trasladarlas a otros.

El principal reto fue gestionar las dos velocidades, porque nos encontramos con hospitales que tenían un largo recorrido en sistemas de gestión y otros que no tenían ninguna experiencia. El reto no era tanto la propia implantación como hacer converger dos, tres, cuatro y hasta 15 realidades diferentes de madurez y cultura organizacional y de calidad.

Por mi experiencia laboral previa, no apuesto por implantar sistemas por servicios, porque no creo que solamente un grupo de la organización pueda trabajar de una manera y otro grupo de otra. Por ello, puesto que teníamos los cimientos, que era el sistema informático unificado, la forma natural de evolución era implantar sistemas de gestión en el conjunto de los centros y para todos los servicios.

Lo que sí decidimos fue ir norma a norma y empezamos con la ISO 9001 de sistemas de gestión de calidad. Esto supuso para algunos centros su primera certificación, y en otros centros la adaptación a los requisitos de 2015 de la norma; cada uno tenía un reto. Al año siguiente abordamos la ISO 14001 y ahora estamos implantando los sistemas de gestión en los centros médicos que se han incorporado recientemente.

La transformación digital es una obligación y una herramienta muy potente en un entorno que está cambiando. En nuestro sector, el competidor en un futuro no muy lejano no será otro hospital sino probablemente una empresa tecnológica que ofrezca servicios sanitarios. Por ello, quien no haya iniciado ya la transformación digital tendrá un futuro muy corto.

En nuestro caso, hemos iniciado la transformación digital centrándonos en nuestra actividad principal: la gestión y la interacción con el paciente. Por ello hemos empezado con el portal del paciente. Lo que pretendemos es eliminar la distancia con el paciente y que la interacción sea sencilla, cómoda, rápida y ágil. Y todo esto se traduce en que el paciente pueda disponer de su historia clínica en el móvil, que pueda citarse un domingo por la tarde desde su casa sin necesidad de llamar en un horario establecido; que pueda hacer autocheckin cuando llegue al centro sin tener que hacer colas,… entre otras funcionalidades.

Además, estamos trabajando en otras áreas que realmente nos permitan asimilarnos en todo lo posible a una empresa digital y conseguir estar cada día más cerca de nuestros pacientes, ya que, al fin y al cabo, la mejor manera de disminuir la distancia entre dos puntos es eliminarla, y eso es lo que nos proporciona el mundo digital.

Yo diría que son tres. La primera compromiso, tanto de las personas que trabajan en la organización, en todos los niveles, como de la organización en sí misma, porque no sirve de nada que las personas estén comprometidas si la organización no les da los medios necesarios.

En segundo lugar, la comunicación, pero aquí no me refiero sólo a la comunicación de los logros. Tenemos una cultura del miedo al fracaso y es en el fracaso, en los errores, cuando más aprendemos. Es muy importante poder identificar en qué nos equivocamos y qué aporta esa experiencia para que en el futuro no haya errores.

Y en tercer lugar, no olvidar que el entorno se mueve, está constantemente cambiando y cada vez a mayor velocidad, por ello tenemos que ser proactivos y anticiparnos a las necesidades del cliente. El sistema de gestión tiene que ser una herramienta que nos ayude, antes hablábamos de qué novedades aportan las nuevas normas y precisamente ese estar mirando hacia fuera y no solamente hacia dentro es una obligación hoy en día. Tienes que tener el sentido común de saber qué parte hay que organizar y qué parte se puede dejar a la creatividad y a la innovación continua.