Integrar con éxito sistemas de gestión

Los sistemas de gestión de la calidad ISO 9001 son muy conocidos por las organizaciones y, desde su publicación inicial en el año 1987, han demostrado su eficacia como herramienta para la gestión de procesos, mejorando los productos y servicios que ofrecen las empresas y aumentando la satisfacción de sus clientes. En 1996 se aprobó la Norma ISO 14001 y las empresas empezaron a utilizar los sistemas de gestión ambiental como ayuda para cumplir con los requisitos legales y mejorar el comportamiento ambiental de las organizaciones. El pasado mes de marzo se publicó la Norma ISO 45001 sobre sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo. Aunque muchas empresas ya cuentan con sistemas implantados con otros referenciales, sin duda esta nueva norma va a internacionalizar y homogeneizar los requisitos mínimos para que las organizaciones, en el ámbito global, gestionen la seguridad y salud en el trabajo, cumplan con los requisitos legales aplicables y mejoren el desempeño en esta materia. Además de estos sistemas, las empresas han implantado otros para sistematizar aspectos tan diversos como la gestión de la energía, el ecodiseño, la seguridad de la información, la gestión de la I+D+i, el compliance penal, etc.

Con tanta información y novedades en este ámbito, las organizaciones comienzan a plantearse cómo manejar tantos sistemas. La clave está en la integración. Para comenzar con el proyecto de integración las organizaciones cuentan, desde el año 2012, con una gran aliada: la Estructura de Alto Nivel (HLS). Se trata de directrices publicadas por ISO para facilitar la alineación de los sistemas de gestión. Por ello, ahora (o en un futuro muy próximo) todas las normas de sistemas de gestión van a tener una estructura, términos y textos comunes. Adicionalmente, cada referencial, puede incorporar de manera específica requisitos particulares aplicables al área de actividad. Se trata, por tanto, de un avance definitivo en el camino a la integración.

Para conseguir finalizar con éxito un proyecto de integración de sistemas, las organizaciones deben seguir una serie de pasos que se explican a continuación.

En primer lugar, hay que identificar en la organización todos los sistemas de gestión implantados, las metodologías que se estén utilizando y las responsabilidades asignadas. Si la organización no tiene sistemas implantados, entonces se puede comenzar por el siguiente paso.

El segundo paso es designar a la persona coordinadora o responsable del proyecto de integración. En muchos casos, coincide con la persona que asume la responsabilidad de los sistemas de gestión. En función del tamaño de la empresa y complejidad del proyecto de integración, podría ser conveniente formar un comité o equipo con las personas responsables de los departamentos, los procesos o los sistemas que se vayan a integrar.

La planificación es la tercera acción que hay que llevar a cabo. Para ello, se establece un cronograma donde se especifican los elementos que se tienen que integrar, plazos, responsables de los procesos afectados y documentos que se van a generar.

Por último, para asegurar el éxito del proyecto, hay que comunicar a todas las personas de la organización que estén implicadas los cambios que se van a realizar, la nueva estructura, documentación y funciones asignadas.

Utilizando la estructura propuesta por la HLS, es decir, aplicando el ciclo de mejora continua PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) y la gestión por procesos, se indican a continuación los elementos susceptibles de integración y aquellos específicos de los sistemas de gestión.

Cuestiones externas e internas. Se puede utilizar la misma sistemática para determinar las cuestiones externas e internas de la organización. Por ejemplo, un informe de análisis del contexto donde se incorporen las diferentes perspectivas.

Partes interesadas. Utilizar un método único para conocer las necesidades y expectativas de las partes interesadas y documentarlas. Por ejemplo, mediante encuestas, reuniones, grupos de consumidores y realizando informes sobre las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

Alcance del sistema integrado de gestión. El alcance debe ser el mismo e incluir las actividades y centros de la organización. Se puede documentar en el manual integrado del sistema de gestión.

El sistema integrado de gestión. Hay que establecer los procesos necesarios y sus interacciones. Se puede realizar un mapa donde se integren todos los procesos de la organización tanto de calidad, medio ambiente y la SST.

Compromiso y liderazgo. La alta dirección asume el compromiso y liderazgo con los sistemas implantados asumiendo la rendición de cuentas del sistema integrado.

Política integrada. Se debe formular una política de gestión integrada que contenga los compromisos específicos mínimos citados en las normas de referencia.

Roles, responsabilidades y autoridades en la organización. La alta dirección define y comunica los roles, responsabilidades y autoridades pertinentes para el funcionamiento del sistema implantado a través de fichas de puestos de trabajo, manuales de funciones, procedimientos e instrucciones técnicas.

Recursos. La optimización de recursos se consigue a través de la integración en los procesos de negocio, los ambientales y de seguridad y salud. Por ejemplo, en el área de producción, se puede fabricar o prestar el servicio controlando los consumos de recursos y la generación de residuos, emisiones o vertidos así como aplicando las medidas de seguridad establecidas.

Competencia. Para los puestos de trabajo de la organización, definir requisitos de competencia necesarios para el funcionamiento del sistema integrado de gestión. Se debe aplicar la misma sistemática para determinar las acciones necesarias para adquirir la competencia, proporcionarla y evaluar la eficacia de dichas acciones. Por ejemplo, se puede disponer de fichas de perfiles de puesto de trabajo con requisitos de competencia para calidad, medio ambiente y SST y planes de formación conjuntos.

Toma de conciencia. Las campañas de concienciación relativas al sistema integrado de gestión pueden ser conjuntas utilizando redes de comunicación internas, convocatorias de premios a través de concursos, etc.

Comunicación. Los canales habilitados por la organización serán los mismos para las comunicaciones internas y externas. Algunos métodos utilizados habitualmente incluyen reuniones presenciales, el correo electrónico, la intranet, tablones de anuncios, buzones de sugerencias y, para comunicar externamente información, la página web.

Información documentada. La organización dispondrá de un sistema documental único e integrado con documentos comunes aplicables a las tres normas y documentos específicos según requieran los procesos de la organización. Manual integrado del sistema (no requerido en las normas, pero de gran utilidad), procedimientos comunes de identificación de riesgos y oportunidades, formación y toma de conciencia, comunicación, control de la información documentada, auditorías internas, revisión por la dirección, no conformidades y acciones correctivas son ejemplos de documentos comunes. Por su parte, constituyen ejemplos de documentos específicos el procedimiento de identificación y evaluación de aspectos ambientales, riesgos laborales, identificación y evaluación de requisitos legales, satisfacción del cliente, determinación de los requisitos para los productos y servicios, etc.

Seguimiento, medición, análisis y evaluación. Se trata de requisitos plenamente integrables donde se puede utilizar una sistemática conjunta. Por ejemplo, una vez definidos indicadores de seguimiento para calidad, medio ambiente y SST, se pueden establecer reuniones periódicas donde analizar la información, evaluar la evolución y tomar las acciones oportunas.

Auditoría interna. Igualmente se trata de un proceso plenamente integrable. Los auditores y la auditoría se pueden realizar de manera conjunta donde se obtenga como resultado un informe conjunto de la auditoría interna.

Revisión por la dirección. La organización puede realizar la revisión por la dirección integrada incorporando los requisitos de las tres normas de referencia generando una única acta o informe de revisión.

No conformidad y acción correctiva. La misma sistemática (procedimiento) para detectar no conformidades y definir acciones correctivas es aplicable a los tres sistemas. Este requisito es plenamente integrable. Igualmente, se puede establecer un formato para el registro de no conformidades y acciones correctivas.

Mejora continua. La mejora continua es uno de los principales resultados previstos del sistema integrado de gestión.

Contexto de la organización. Como elemento específico de ISO 9001, hay que especificar, para los procesos de la organización, las entradas y salidas esperadas, criterios y métodos para la operación eficaz y el control, los recursos necesarios, las responsabilidades y autoridades, los riesgos y oportunidades, evaluación y mejora de los mismo.

Liderazgo. De manera específica, en ISO 45001 la organización tiene que establecer los procesos necesarios para la consulta y la participación de todos los trabajadores y, cuando existan, de los representantes de los trabajadores. Se puede sistematizar la celebración de reuniones donde se reflejen los acuerdos alcanzados en actas o la emisión de informes periódicos con la información necesaria relativa a la seguridad y salud.

Planificación. La Norma ISO 14001 requiere que se identifiquen y evalúen los aspectos e impactos ambientales asociados de la organización desde una perspectiva del ciclo de vida. Para el sistema de gestión de la SST, hay que identificar los peligros, y evaluar los riesgos y oportunidades laborales, así como determinar requisitos legales y otros requisitos de aplicación en materia de medio ambiente, seguridad y salud laboral.

Apoyo. Para los procesos de calidad, la organización debe identificar la infraestructura necesaria y mantenerla, así como determinar el ambiente para la operación de los procesos. En calidad constituye un requisito identificar los conocimientos necesarios para la operación de los procesos de la organización.

Operación. La organización puede establecer medidas conjuntas para prepararse para posibles situaciones de emergencia en materia de seguridad laboral y medio ambiente y definir pautas de actuación en caso de que se produzcan. Habitualmente se disponen de planes de emergencia conjuntos.

En calidad hay muchos requisitos específicos que hay que considerar cuando se implemente el sistema de gestión. No obstante, y como se ha comentado anteriormente, una de las claves principales para conseguir un nivel elevado de integración de los sistemas de gestión, consiste en incorporar los requisitos de control operacional relativos al medio ambiente y a la seguridad y salud en los siguientes elementos específicos de ISO 9001: la comunicación con el cliente; determinación, revisión y cambios de los requisitos para los productos y servicios; diseño y desarrollo; la información para los proveedores y el control de procesos contratados externamente; la identificación y trazabilidad de los productos o servicios, cuando sea requerida; la propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos; las condiciones de preservación de las salidas del producto o servicio; las actividades posteriores a la entrega; requisitos para la liberación de productos o servicios y el control de salidas no conformes.

Evaluación del desempeño. Para los requisitos legales de medio ambiente y SST, se establece una sistemática conjunta para evaluar el cumplimiento de los requisitos de aplicación. Es habitual disponer de un único procedimiento para la identificación y evaluación de requisitos legales. Específicamente en calidad, hay que establecer sistemáticas para la evaluación de la satisfacción del cliente.

Mejora. La organización debe establecer un proceso para informar, investigar y tomar acciones para gestionar los incidentes en materia de seguridad.

Como se ha visto, integrar no es sinónimo de eliminar. Las organizaciones que decidan integrar sus sistemas de gestión van a cumplir con todos los requisitos de las normas de aplicación, pero lo harán, según la metodología propuesta en este texto, de una manera eficiente aprovechando las sinergias que existen en las distintas normas. El gran beneficio de la integración es la optimización y reducción en recursos y tiempo empleado en la gestión del propio sistema, la simplificación y reducción de la documentación y una gestión más eficiente de los procesos de la organización. El éxito en la gestión de los sistemas pasa, por tanto, por la integración.

EiTB es el principal grupo de comunicación multimedia de Euskadi con cinco cadenas de televisión, cinco emisoras de radio y una web, con tres sedes y corresponsalías en los principales puntos de interés estatal e internacional. Lleva años impulsando una política de responsabilidad y servicio público eficaz y eficiente, implementando sistemas de gestión avanzados. Así, ha certificado con la Norma ISO 9001 sus procesos principales tras realizar un análisis global de los procesos por grupos de mejora bajo un enfoque de mejora continua. En ellos participan distintas áreas, incluso invitando a empresas proveedoras a esta evalución. Este enfoque participativo es la clave para la ampliación de sistemas certificados que vinieron en años posteriores.

El mayor avance en la integración se produce cuando se apuesta por la implementación de un sistema de gestión ambiental a través de un equipo de trabajo multidisciplinar. Con esta visión se impulsan las sinergias necesarias para la consecución de los objetivos. EiTB cuenta ya con certificados OHSAS 18001 para todo el grupo; e ISO 9001 ampliados a la fabricación de programas de televisión en plató y en unidades móviles. La convivencia de los distintos sistemas de gestión requiere de medidas de simplicidad y eficiencia.

La primera razón para trabajar hacia la integración ha sido la de economizar tiempo y esfuerzos. Se trata de dar respuesta a una realidad cada vez más compleja y exigente, donde se requiere de soluciones completas. No podemos exigir a la hora de fabricar un plató de televisión que se pongan en marcha tres procesos distintos, uno que busque eficacia y eficiencia, otro el cumplimiento de normativa de salud y que todo se haga con un mínimo impacto ambiental. La clave está en la asunción de la triple responsabilidad por parte del responsable de cada proceso.

En este avance de perspectiva integradora el planteamiento de las auditorías internas ha sido clave. El equipo auditor, conformado por personal interno en su mayoría con formación multisistema, realiza las auditorías desde esta triple perspectiva, aún cuando se trata de procesos no integrados. En este punto, es importante subrayar que AENOR nos ofrece todos los años oportunidades hacia las que avanzar.

Cuando la Empresa Malagueña de Transportes obtuvo por primera vez en 1999 la certificación de su Sistema de Gestión de Calidad, comenzamos una andadura que continuó con el Sistema de Gestión Ambiental, Declaración Ambiental EMAS, Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo y Sistema de Responsabilidad Social SR10. Llegó a ser así la primera organización de su sector en contar con un sistema integrado de este tipo. Gestionar eficazmente estos sistemas, haciéndolos compatibles entre sí, fue el siguiente reto. Y es que, establecer objetivos alineados con el Plan Estratégico y obtener una visión global que facilitara la toma de decisiones, era un objetivo fundamental para nuestra empresa. Simplificar la estructura documental, mayor eficacia en la gestión, facilitar los procesos de evaluación y auditorías, mejorar la comunicación a todos los niveles de la organización, aumentar la participación del personal y promover la mejora continua en la organización son las principales ventajas de la integración.

La reciente revisión de las normas y la adopción de una nueva estructura de alto nivel (HLS) ha supuesto un punto de inflexión en la integración de los diferentes sistemas. La homogeneidad que actualmente presentan las normas nos ha permitido crear un verdadero sistema integrado, en torno a un tronco común: el análisis del contexto de la organización, necesidades y expectativas de nuestros grupos de interés y gestión de los riesgos de la organización.

Estamos convencidos de que el éxito en la integración de sistemas sólo es posible cuando los sistemas implantados reflejan la realidad de la empresa; el personal de la organización está comprometido con la mejora continua; y existe un apoyo unánime del equipo de dirección. Gracias a ello, con el sistema integrado plenamente implantado, nuestra empresa ha conseguido alcanzar los retos planteados, llegando a presentar altos niveles de eficacia e impulsando a toda la plantilla a remar en la misma dirección.